Корпоративная гибкость — это способность организации быстро перестраиваться и адаптироваться в ответ на изменяющиеся обстоятельства. Это ключевой фактор роста и успеха бизнеса. Но как руководители могут обеспечить устойчивую корпоративную гибкость в своих организациях?
Один из способов — создать высокоэффективную функцию управления портфелем.
Эта тема стала центральной в недавнем эпизоде Lenka Live, подготовленном Институтом управления проектами (PMI) и Agile Network. Ленка Пинкот, руководитель аппарата генерального директора PMI и член совета директоров Agile Alliance, обсудила важнейшую роль управления портфелем с тремя признанными экспертами в этой области — Эссоу Абало, Кевином Дарбелнетом и Джоанной Ротман.
Управление портфелем как двигатель гибкости
Ленка начала с общей картины, подчеркнув , как управление портфелем способствует развитию гибкости предприятия.
«Управление портфелем можно рассматривать как один из двигателей корпоративной гибкости, — сказала она. — Это та область, где принимается множество решений, которые должны способствовать созданию большей ценности и обеспечивать оперативность, необходимую для гибкости предприятия».
Она также затронула важную тему пересечения проектов и продуктов (обсуждавшуюся в другом недавнем выпуске Lenka Live), а также роль управления портфелем в их взаимодействии.
Затем гости Ленки поделились своими взглядами на управление портфелем — что это такое, как оно работает и почему так важно.
Джоанна процитировала свою книгу «Управляйте своим портфелем проектов», в которой содержится лаконичное, но меткое выражение: «Вы можете сделать все. Просто не все сразу». Она добавила: «Управление портфелем — это необходимый и итеративный процесс, который требует постоянного внимания».
«Вы можете сделать все. Просто не все сразу.»
Джоанна Ротманавтор книги «Управляйте своим портфелем проектов»
«Настоящая гибкость — это не противопоставление Agile и Waterfall», — отметил Кевин Дарбелнет, основатель компании Strategy Matrix. «Для бизнес-лидеров гибкость предприятия — это способность динамично расставлять приоритеты, менять их или полностью останавливать инициативы в зависимости от изменяющихся условий. Это вопрос управления портфелем, а не выбора подхода к реализации проекта».
«Гибкость предприятия — это способность динамично расставлять приоритеты, пересматривать их или прекращать инициативы в зависимости от изменения бизнес-условий. Это разговор об управлении портфелем проектов, а не о выборе проектной методологии.» Кевин Дарбелнет
Связь с цифровой трансформацией
Далее разговор перешел к теме цифровой трансформации. Ленка упомянула исследование компании Bain & Co «Этапы цифровой трансформации», согласно которому ведущие компании рассматривают технологии не просто как способ оцифровки и оптимизации своей работы. Сегодня они видят в технологиях настоящее конкурентное преимущество.
Ленка отметила, что грань между проектами и продуктами становится всё менее чёткой, и задала вопрос, как управление портфелем может помочь лидерам и практикам двигаться в нужном направлении.
«Управление портфелем может стать отправной точкой для разговора о том, зачем нужна общая платформа для достижения общих целей в разных командах и подразделениях», — сказал Эссоу, консультант и преподаватель. «Это помогает всем двигаться в одном направлении».
Джоанна также подчеркнула взаимосвязь между технологиями и стоимостью продуктов: «Я думаю, что мы можем переосмыслить, что такое продукт», — сказала она. «Первоначальный выпуск физического продукта — это совсем другая задача по сравнению с обновлением программного обеспечения или прошивки. Портфели продуктов сегодня сильно отличаются от того, что было раньше».
Стоимость неэффективного управления портфелем
Кевин Дарбелнет поднял важный вопрос: что происходит, если управление портфелем слабое или вообще отсутствует?
«Руководителям стоит задуматься, над чем работает каждый», — сказал он. «Плохое управление портфелем — это когда команды работают изолированно друг от друга. Плохая приоритезация. Отсутствие целостного взгляда на все инициативы и ресурсы. Это значит, что усилия не сконцентрированы на действительно важном».
Убеждение руководства: как донести ценность до C‑уровня
Убедить высшее руководство инвестировать в ту или иную инициативу или уделять им приоритетное внимание может быть непростой задачей. В связи с этим Ленка попросила своих гостей поделиться советами, как донести важность управления портфелем до руководителей компании.
Джоанна предложила краткую речь в стиле «elevator pitch» (презентация на 30 секунд): «Хотите, чтобы все в вашей организации двигались в одном направлении? Работали над самым ценным? Видели всю картину в комплексе? Это — самый быстрый путь к успеху, лучший способ принимать решения и единственный способ добиться желаемых результатов. Именно это и обещает настоящее управление портфелем».
Кевин сосредоточился на управлении и ролях: «Ключевое — это четкость ролей и структуры управления. Как можно больше решений должно приниматься на уровне команд. Но при этом необходима ясная система управления, особенно когда команды сталкиваются с трудностями и нуждаются в поддержке. Спонсор на уровне руководства играет решающую роль: он помогает расставлять приоритеты и поддерживает команды, когда они заходят в тупик».
Эссоу сравнил управление портфелем с семьей: «Как и в семье, портфель процветает, когда разнообразные потребности удовлетворяются при наличии единого видения и дисциплинированного подхода. Каждый член семьи управляет своим собственным портфелем. Управление портфелем помогает увидеть общую картину и определить области для улучшения».
«Как и в семье, портфель процветает тогда, когда разнообразные потребности удовлетворяются при наличии общего видения и дисциплины.»
Эссоу Абало
Поиск источников и определение приоритетов
Портфели часто бывают большими, они включают в себя множество проектов и команд, работающих одновременно. С учётом такой сложности Ленка задала вопрос: «Как следует подходить к источникам финансирования и расстановке приоритетов?»
«Необходимо, чтобы менеджеры проектов могли участвовать в распределении ресурсов», — отметила Джоанна. «Не зацикливайтесь на СТОИМОСТИ, сосредоточьтесь на ЦЕННОСТИ, которую может принести проект. Это поможет принимать обоснованные решения на уровне портфеля».
«При запуске проекта сложно заранее определить единственный бюджет, — добавил Эссоу. — Если вы хотите, чтобы команды были инновационными, необходимо использовать итеративный подход».
Кевин согласился: «Процесс финансирования должен проходить через постепенный процесс разработки. Это и есть суть agile‑финансирования. Сначала выделяем средства на проработку идеи. Как только мы узнаем о ней достаточно, можем закрепить её и полноценно профинансировать».
Конец трансформации?
В завершение Ленка подняла интересный вопрос о будущем трансформаций:
«Поскольку мы живем в состоянии постоянных изменений, организациям необходимо развивать стратегическую способность — быть прозрачными, понимать, как принимать решения и быстро реагировать», — сказала она. Интересно, не станет ли слово «трансформация» устаревшим?
Если так и будет, то управление портфелем станет ключевым инструментом навигации в этой новой парадигме.
